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刘同柱:120年之际再出发

2018-10-12 20:43:56来源:健康界

百年老院,新的征程。

120年,是安徽省立医院走过的岁月。

时光,沉淀了沧桑,滋养了智慧与胸襟,更传承了文化与精神。

站在这一历史节点,健康界来到正筹备120周年庆系列学术活动的安徽省立医院,对话这家百年老院的掌舵人——党委书记刘同柱。

刘同柱:120年之际再出发

“不求所有,但求所在”

比约定的时间稍晚片刻,着一身白衬衫黑西裤的刘同柱,提一个黑色公文包,从上一场会议中匆匆赶来。

气氛立即安静下来,他坐下,公文包放在一旁,身形持正、不怒自威。

“站在医院120周年的历史节点上,您有哪些感受?”

面对健康界抛出的第一个问题,刘同柱稍一沉吟,从医院的起源讲起。他声音不大,却能入心。

刘同柱将医院发展总结为三个阶段,第一阶段是从1898年成立到新中国成立,第二阶段则从新中国成立到2017年,第三个阶段即从120周年之际跨入新的发展时期。

为何2017年成为一个重要节点?

在这一年,中国科学技术大学(下称中科大)成立生命科学与医学部(下称生医学部),安徽省立医院成为中科大附属第一医院。

此举意味着中科大和安徽省立医院这一校一院携手站在了新的发展起点上,标志着安徽省立医院的发展战略面临重大转折。

刘同柱:120年之际再出发

2017年12月23日,安徽省立医院正式挂牌为中国科技大学附属第一医院。

在此之前,安徽省立医院并未挂靠任何一家医学院校作为直属附属医院。由于缺乏高水平人才引进的平台和培养的基地,让安徽省立医院很难得到国内外医疗同行的认可,进而欠缺广泛的患者认知。

为了弥补这一劣势,医院在2003年便开始启动“二环战略”与“网络医院战略”,不仅在合肥城区的二环沿线开办东南西北四个院区;还花费大量人力财力,联合全省各个县级医院及部分市级医院,建立“请进来、走下去、连起来”的合作关系,以撬动基层医疗市场,并成为医联体的早期雏形。

当年背水一战的战略选择,让安徽省立医院在医改举措上走在了政策前面,并将其打造为规模居全省第一、全国前十的医疗航母,也才有机会与能力握住中科大建立生医学部、打造附属医院的契机。

中科大生医学部系由安徽省政府、国家卫生健康委、中国科学院三方共建,起点之高不言而喻。在三方共建的基础上,安徽省立医院又是省校共管,且以中科大为主。刘同柱说:“这体现了安徽省委省政府及省卫计委发展医疗事业的胸怀——不求所有,但求所在。

“不求医院全权归我所有,但求医院在我省范围内取得更好发展,服务更多百姓。”他继续解释道,这就是安徽省当前的发展魄力,也正是医院最好的发展时期。

飞机与机翼

发展的最重要动力在于人。

中科大的平台影响力,为安徽省立医院带来了人才集聚效应。

在待遇和发展上,院校双聘的人才机制,同时解决了人才的发展空间和待遇问题。尤其是中科大生医学部还享受合肥国家大科学中心引进人才的福利政策,包括职工住房、科研资金等方面,免除优秀人才的后顾之忧。

在文化和认同上,跨过120年风风雨雨的安徽省立医院人心齐、凝聚力强、文化底蕴足,辅以中科大严谨自由的治学理念,融合后的氛围既厚重又上进,既温暖又锋利,既以人为本又欣欣向荣。

这正对应了刘同柱的一个理念:留住人才包括3个层次,即待遇留人、事业留人、感情留人。

从院士到长江学者再到青年骨干,刘同柱期望,这些优秀人才的加入,将大力弥补医院过去在科研和教学方面的不足。“如果临床是一个飞机的机体,那么科研和教学就是飞机的翅膀,没有翅膀飞机就飞不起来。”

与此同时,人才引进还要和培养结合起来。“光靠引进成本太高,还要注重内部培养。”

刘同柱说,要对人才分类,进行分别培养。对于临床能力强、科研能力欠缺的,培养其成为临床型人才;对于科研能力强、临床能力欠缺的,培养其成为科研型人才;对于既懂临床又会科研的,培养其成为复合型领军人才。

特别是要对青年人才重点培养。一方面在于提升学历:硕士毕业的,为其创造条件读取国内外一流大学的博士学位;博士毕业的,为其创造条件攻读博士后。另一方面在于提升能力:科研能力不足的,通过中科大的培养机制学习科研知识;临床能力不足的,通过医院的培养机制深入临床一线。借助多层次培养体系,把医院的青年人才培养为真正的骨干人才。

2.5亿打造“登峰计划”

“人才是要平台的。”刘同柱坦承,医院过去的平台能力较弱。

为此,安徽省立医院正在打造一系列科研平台,包括公共实验平台、脑功能及脑衰老研究所、肿瘤研究所、血液病与再生医学研究所、智慧病理研究所、肿瘤免疫治疗研究中心、科研数据平台、重大疾病标本库等科研平台,让科研人才有平台做科研,让科研成果有平台实现转化。

但是,好的规划要想落地,还需匹配配套支撑。

当一个组织需要调整经营策略和发展方向,绩效改革是个颇为奏效的切入工具。同样的道理,一家医院如果想要调整船头方向,也要用好绩效管理。

在成为中科大的附属医院后,安徽省立医院重点调整了绩效方案。新版绩效方案对科研有了更为明确的激励。相比之前对于科研成果仅给予行政奖金,现在则是通过清晰的绩效奖励,为科研发展烧上了一把热火。

刘同柱:120年之际再出发

安徽省立医院(总院区)远观图

新版绩效方案同样关注学科发展。据刘同柱介绍,医院的奖金分为月奖、季奖、年奖三个层次。其中,年奖重点考核学科发展速度和效果。“因为按月、按季度,都不太能看出一个学科的发展情况,包括学科发展是否和医院发展目标相一致,学科的临床工作、科研工作、教学工作、人才培养、社会效益等各方面成绩,都要通过年度考核来评价。”

与该考核相对应的,是安徽省立医院每年拿出5000万打造的“登峰计划”。

顾名思义,登峰计划既象征医院各个学科正在奋力爬坡,也意味着处于不同坡度的学科的成长速度、阻力、目标都有不同。因此,对于已经较为优秀的学科,医院要求以进入全国前十名为目标,并给予每年500万元资金支持,连续资助5年;对于存在一定实力的学科,医院要求以进入全国前三十名为目标,并给予每年200万元资金,同样连续资助5年;对于实力较为普通的学科,医院要求以进入全国前五十名为目标,并给予每年100万元资金,同样连续资助5年。

“腾笼换鸟”是刘同柱颇为强调的一个关键词。他表示,安徽省立医院不仅要在学科结构上腾笼换鸟,还要在病人结构上腾笼换鸟。

用绩效改革带动腾笼换鸟

与学科结构一样,病人结构上的腾笼换鸟,同样需要绩效考核的助力。

相比原来“多劳多得、优劳优得”的绩效理念,新版绩效方案更加强调“优劳优得”,体现在水平高、质量优,要通过绩效的指挥棒让让疑难病人留下来,让常规病人转下去。

刘同柱讲到,无论从国家分级诊疗的政策、区域医疗中心的要求、还是从中科大附属医院的使命,医院都要着力解决疑难病患者看病难的问题。“如果更多的常规病患者占据了优质医疗资源,让疑难病患者在省内看不了病,这就是我们的失职。”

因此,医院新版绩效考核方案正在向疑难病人倾斜。“如果医生还是只看常规病患者,再忙再累奖金也不会多。”

改革势必会遭遇阻力和争议,所以才考验掌舵人的魄力与卓识。

“如果少看常规病,医院效益是否会受到影响?”面对这一问题,刘同柱态度坚定:“确实存在这个问题。但我想,我们这么大的医院必须要这样做,这既是医改的需要,也是老百姓的需要。”

同时,他更着眼未来。刘同柱认为,改革是迟早的。“我们现在提前开展这项改革,能给我们更多时间去适应。眼光要看得长远,虽然我们可能暂时会有损失,但长远看一定能让各方受益,能让医院得到可持续发展。”

但是,当医院调整方向时,又如何考虑患者的适应问题?

在安徽省立医院,为了给常规病人一个缓冲周期,特别开设了普通门诊,由该门诊的医生筛选出常规病人,在初次诊疗后指导其前往医院的43家医联体单位、2家托管的县级医院或69家网络医院进行后续就诊。“经过指导以后,常规病人就不会再跑到我们省医,而是在其所在地可以直接看病。”

值得一提的是,绩效考核方案设计好以后,如何执行也是一道关卡。为了真正做到量化,减少人为因素干扰,安徽省立医院对整个信息系统都进行了改造,畅通所有绩效考核数据通路。

“通过绩效考核方案的改革,要让大家知道什么事该干,什么事不该干。”刘同柱说。

“严厉”书记的管理经

刘同柱自认属于“严厉派”。

当被问到“您觉得在大家眼里您是什么样的书记”时,外表威严的他有些不好意思:“可能大家会觉得我比较严厉,因为我在工作上的要求还是很高的。”

他却不认同“累”的价值。

身为安徽省立医院的一把手,刘同柱表示“要说不累是假的,但如果一把手太累,那肯定是不称职的。”

如何做到不累?

他认为,首先要充分授权、充分信任。其次要建立顺畅的管理机制,做到人尽其责。

现有四个院区的安徽省立医院,在多院区管理上早已形成一套成熟经验。“我们的每个院区大概控制在2000张床左右,这样的规模效率最高。”同时,医院为每个院区都配备了独立班子,负责各院区的业务和管理;总院管理团队则相当于一个大集团的管理层,负责把握方向、部署大局。

“我最近其实在反思。”刘同柱也不失有温度的一面:“我们不仅要让医院职工在事业上有奔头,同时在生活上也要有质量,不能有了好工作和待遇没有生活质量。”

这种温度也体现在对待患者上。

“医院首先是要讲究科学,同时还要讲究人文,因为服务的对像是人。”刘同柱表示,“不能忘记对病人的温度。”

刘同柱:120年之际再出发

健康界在拜访安徽省医时,发现医院电梯内张贴着中国古代诗词。刘同柱解释到,他希望挖掘优秀文化,并通过各种媒介,让优秀文化随处可及。“现在年轻人的眼睛都在手机上,但我们想通过随时随处可见的媒介,让年轻人得到更可及的思想文化教育。”

在对职工的教育上,医院也有一套完整体系,包括把文化理念和价值导向融入演讲比赛等多种载体,寓教于乐。

“小的单位管理靠制度,大的单位管理是要靠文化。”刘同柱希望,通过文化的认同感,能够在做人做事上对医患形成指引,“在一个好的文化氛围里,自己就会主动去干好事。”

这些经验,源于其一路走来的实践与总结。

刘同柱共担任过四家医院的一把手,从县级医院到市级医院,从专科医院再到省级综合医院。

他觉得,从某种角度来说,一把手其实是一个机构的领路人。

作为安徽省立医院的“领路人”,站在前120年的发展基础上,刘同柱和他的同仁们将继续追求“两个15年”的宏图大志:到2035年,将安徽省立医院建设成为国内一流医院;到2050年,将安徽省立医院发展成为与中国科技大学世界一流大学相匹配的一流附属医院。


更多精彩语录

1. 要是让我在家休息一天,我是坐不住的。

2. 分级诊疗要想真正实现,必须要有医保导向,要靠支付方式的改变,要真正实现三医联动。

3. 随着社会进步,医生地位一定会越来越高。

4. 医院创收的方法有很多,不能所有创收的事都去做,要有所为有所不为。

5. 如果像我们这样的医院还在围着常规病人转,那就是浪费国家优质医疗资源。

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责任编辑:刘文艳

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